資深記者、創業家，擁有多年編輯與新聞產業經驗，現任Monday Note編輯。本站已獲Monday Note直接授權編譯其作品。
tuna.to
訂閱制媒體的用戶體驗，輸給網路公司十萬光年
什麼叫做「用戶體驗太差」？舉個例子，如果Netflix頭一年跟你收台幣330元月費，過了一年後，月費直接漲到一千塊，你能接受嗎？
答案大概連想都不用想，絕對無法接受。
而且，如果Netflix真的這樣跟你收錢，接下來還會發生許多慘劇：一、會有許多用戶大聲抗議，然後引發媒體公關危機；二、接下來就會爆發用戶退訂潮，傷害Netflix的市佔率；第三、不用說，其他串流影音服務業者絕對會趁機大舉搶市——誰叫你自己要犯這種低級錯誤。
同樣的，你也不會看到Netflix用這種低價策略把你吸引進來訂閱，然後過了一年，就不讓你退訂；他們絕不會跟你說：「親愛的訂戶，對不起，你的訂閱期還有十個月，所以您不能退訂」。只要你隨時想要退訂，Netflix絕對一聲不吭，爽快退錢。
同樣的例子，我還可以一舉再舉：你在Amazon上買的東西想退貨，Amazon可曾刁難過你嗎？剛好相反，Amazon網站上甚至提供各種退貨指南，幫助你順利退回貨品。另一個例子，我在美國用的某個Email服務，提供24小時、全年無休的客服專線；沒有一家媒體做到這種水準的客服。
放眼望去，對任何一家以客戶為導向的原生數位公司來說，這種水準的服務品質，可說是基本中的基本；但是幾乎所有網路媒體業者，尤其是傳統大媒體，服務品質離這樣的標準都非常遙遠。
網路廣告崩壞和訂閱制的復興
我每年大概要花1800美元訂閱各種新聞服務，訂閱的對象從大型媒體到各種個人興趣相關的小型專業媒體。身為一個了解資訊價值的人，我很願意在媒體身上花錢，但我得到的客戶體驗和服務，總是很令人不悅。
新聞訂閱費用之所以要價不菲，是因為新聞製作的成本很高，特別是深度報導、有價值的新聞，製作起來是非常花錢的。最近我在讀一本書，是由華爾街日報知名調查記者 John Carreyrou 寫的《Bad Blood》，這本書揭露矽谷生技新創 Theranos 公司的大騙局。為了調查本案，華爾街日報投入的經費超過一百萬美元；而紐約時報一年花在新聞製作的預算，則高達兩億美元。
新聞製作如此昂貴，或許是矽谷各家科技巨頭完全不想碰新聞產業的原因之一；而且優質新聞製作的經濟面價值，也無法透過諸如KPI或OKR之類，在這些科技業者內部廣為使用的量化指標來衡量。
我在新聞產業做了這麼久，一直希望找到某種能夠衡量新聞產出（我不敢說這能稱之為「生產力」）的量化指標，但是你真的不能在新聞產業裡用KPI或OKR做為績效指標；除非你像某些媒體一樣，硬性規定記者和小編每天都要擠出若干篇稿子。
言歸正傳。優質新聞的製作如此花錢，而總得有人來付錢，除了金主之外，還能跟誰收錢？當然是讀者和廣告主了，因為媒體就夾在讀者和廣告主之間，不向讀者和廣告主收錢，還能跟誰收？
這兩年間，有三股力量同時作用，讓許多媒體走向訂閱制；這三股力量分別是川普效應、假新聞風暴，以及崩壞的網路廣告體系。雖然網路廣告業者多年來極力否認，但以下這些狀況通通在亮紅燈，也讓新聞媒體大徹大悟，完全認清網路廣告有多麼失敗：
- 停滯不前的廣告收益；
- 每下愈況的用戶點擊；
- 屢創新低的廣告可看性；
- 猖獗的詐騙點擊；
- 愈來愈多用戶安裝廣告阻擋器；
- 被Google和Facebook近乎通吃的廣告營收（去年全球廣告營收的84%，都流進這兩家公司的口袋）；
就算以上這些狀況都不足為懼，最近歐盟推出的GDPR法案，也將大大傷及網路廣告的營收表現。而且雖然有少數媒體業者嘗試推出新的廣告模式，但大多數媒體，還一直在想從已經枯竭的井裡打水上來解渴。
如何提升訂閱制媒體的服務品質？
這些年來，新聞媒體最大的問題就在於服務品質低落，完全沒有明顯改善。我無意指名道姓，因為這樣只會讓辯解的Email塞爆我的信箱；但我還是可以在這裡列舉一些做得不好的例子，供給大家參考。
訂閱制和廣告制不可並行
我在這裡必須再三強調一點：媒體業者別想一魚兩吃；已經付了訂閱費用的訂戶，就不應該繼續用廣告狂轟濫炸。某些優質廣告或許是可以接受的，像是 Lexus 和 Apple 最近的兩支廣告，不但內容精彩，而且可看性非常高；像這樣的廣告播給訂戶看還勉強可以接受，但其他的廣告，還是能免則免比較好。
為何只要是訂戶，就不應該再看到廣告？很多媒體可能無法理解，但要是以讓個別讀者看廣告能產生的營收貢獻度，來和個別訂戶的訂閱營收貢獻度相比，答案就十分明顯。
Google最近針對這個題目做了一些研究，結論是：個別讀者一整年貢獻的廣告收益，只有區區幾美元之譜；訂戶每個月付出的訂閱費用則遠高於此。
也就是說，媒體只要針對最忠誠的讀者稍稍調高訂閱費用（一個月調一塊美金就好），讓這些讀者享有無廣告的服務，就足以彌補不放廣告的營收損失，還能換來無比優質的用戶體驗。
但是，多數業者還是短視近利。以彭博新聞為例，他們最近推出的訂閱專案，月費高達35美元；訂戶不但還是會看到廣告，而且會看到來自Taboola聯播網的廣告，其廣告之爛堪稱一絕。
像彭博這樣的做法，不但等同自絕於讀者，而且完全跟不上時代潮流，實在匪夷所思。所以這種做法註定失敗：像我這種還沒採用新方案的讀者，三不五時就會被擋在付費牆外，但還是寧願留在只能看財經新聞的舊方案，因為和新方案相比，舊方案反而還能讓我看到更多樣的內容。
限量閱讀付費牆，不該只有一種高度
很多媒體採用付費牆制度已有一段時間：讀者每個月可以免費閱讀若干篇文章，然後就會被付費牆擋駕；但我必須說，同一套制度套用在所有人身上的做法，是有問題的。每位免費用戶轉換為付費用戶的可能性各不相同，所以應該以此為基礎，設定人人不同的閱讀限制，盡量提高轉換率。
舉例來說，那些每個月只來看一兩篇文章的讀者，大概不太可能轉換成付費用戶，所以付費牆的設定就不用太鬆；而被付費牆擋住多次的讀者，很可能才會是最值得爭取的顧客。這個道理十分明顯，技術實作也不困難，可惜就是沒有媒體業者推出動態付費牆。
訂戶要走，就乾脆一點，讓他走
我在前面的段落中說過，想退訂的訂戶如果沒有抓準時機退訂，就得被迫再等一年。很多媒體業者根本不知道，這種做法老早就過時了。不管業者願不願意，顧客的要求就是自己決定自己的錢怎麼花；把他們死命抓著不放，只會讓顧客更討厭你。
法國付費電視網 Canal+ 的行銷人員，對其付費訂閱制度相當自豪；他們的人還曾經對我說過「就算訂戶去世也沒辦法退訂」這樣的話；但真相是，這個曾經風光一時的服務，現在愈來愈乏人問津。但這種把訂戶抓住了就死不放手的糟糕做法，還是廣為新聞媒體採用。
從營收的角度來看，媒體當然不願放棄這種策略，但從產品經營的角度來看，這是攸關讀者去留的大事。從另一個角度講，媒體採用這種鎖定策略，或是讓訂戶難以退訂，給人的感覺就是：這正是因為內容不夠強，產品本身吸引不了讀者，所以你才必須出此下策，用各種怪招留住讀者。
正視並解決老問題：技術太差
放眼市場，能夠在這波訂閱制大潮中吸引最多訂戶的媒體，都是那些願意大筆投資在技術上的人。
以金融時報網站為例，很快就能跨過百萬訂戶的門檻；他們真的痛下決心，花了一大筆錢，不只大幅改善網站和 App 的表現，同時也強化了各種以資料為中心，促成用戶增長的關鍵技術。
華盛頓郵報是另一個例子。由於新老闆 Jeff Bezos 本身對網站速度和用戶界面最佳化的堅持，也讓華郵的訂戶大幅成長。紐約時報就不用說了，不論從任何角度來看，他們的網站實在好用到不行。
不幸的是，跟這三家相比，其他的媒體業者根本看不到他們的車尾燈。各種技術問題層出不窮，像是網站速度太慢、各種瀏覽器和閱讀裝置的相容問題、令人抓狂的影片播放界面、讀者三不五時就得重新登入等等。
還有，很多媒體網站的搜尋功能根本爛到不行，不少讀者寧可跑去Google，自己用語法搜尋你的網站內容；更多號稱提供個人化推薦的網站，演算法大有問題，吐出來的都是讀者不想看的東西。
最常見的媒體技術問題則是廣告。很多時候要嘛廣告跑不出來，要嘛就是嚴重拖慢頁面呈現速度；所以我再說一次，已經付了錢的訂戶，拜託別再放廣告給他們看了。他們每個月已經花了十塊到三十塊美金訂閱，理應享有更好的對待，何苦再用爛廣告把他們逼走？
訂閱制大潮即將退去，再不加快改善步伐，就來不及了
推動這波訂閱制大潮的主要動力，也就是所謂「川普效應」，很快就會到達高原期；服務品質不佳、無法帶來價值的媒體，會頭一個被讀者拋棄。
新聞媒體有個錯誤的迷思，就是自以為只要提供獨一無二的內容，就能換來讀者的忠心不渝；因為這個錯誤迷思，很多媒體沒有用數位時代的服務水準來自我要求。
要知道，當代用戶要求的服務品質，是得和Amazon或Netflix看齊的；媒體必須急起直追，滿足當代用戶的要求，因為新的顧客滿意標準就是這麼高。
（編譯／ 施典志 Tenz Shih）
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