關於績效管理制度的文章，有不少是 HR 顧問寫給同行或大老闆看的；這篇比較不一樣，是我以身為基層員工的角度來寫的。
為什麼寫這篇？起因還是因為有出版社送了我一本最近應該很暢銷的書《執行 OKR，帶出強團隊》；希望我能寫相關的文章。
正好我過去在 Yahoo 服務的後期，也被 OKR 管過（而且是用過這種方法後才知道這叫 OKR），當時就有一些想法；現在有了這個藉口，就把想法寫出來。
所以，這篇文章並不是直接介紹書的內容（我也不喜歡這樣）；想看的朋友請自己買一本回去，應該會有不少收獲。
另外，由於我在 2016 年初就離開 Yahoo 了，所以這裡講的是在那之前的體驗；現在 Yahoo 的做法是什麼，我不知道。
當年在 Yahoo 怎麼做績效考核？
我在 2009 年年底進入 Yahoo 服務，雖然掛經理，但算是 individual contributor，沒有帶人。當時的考核方式，如果我沒記錯的話，好像叫做什麼 360 之類的；只有到年底時會因為考核而忙得不可開交：除了寫自我評估外，還要找幾位和你工作相關、交情也比較好的同事幫你寫 peer review（當然我也要幫幾個同事寫）。
那時寫 peer review 時，要用一個很難用的外部系統 WorkDay；這個系統在當時是用 Flash 寫的，而且經常發生各種狀況。很多同事花了很長時間寫好的內文，有時會存不起來或突然消失；離線寫好再貼進去也會出差錯，總之大家怨聲載道。（後來它把 Flash 界面改掉了，就變好用很多）
當時寫 peer review 真的是每個人的惡夢，等一切都交差後，然後進入新的年度，大家也徹底忘了考核這回事。
我甚至根本記不起來年度目標是怎麼定的，一點印象也沒有。可見定目標這件事，在當時的 Yahoo 和基層員工沒有什麼關係。
自從 CEO 換成從 Google 來的大美女 Marissa Meyer 梅姐後，很多 Yahoo 行之有年的制度和做法，開始向 Google 看齊；考核制度也變了。我也是被新制度管了一陣子後，才知道原來那就是 OKR。
從基層員工的角度來看，梅姐帶來的考核制度，最大的不同大概是下列幾項：
每季都要設定目標、驗收成效
梅姐還沒來時，Yahoo 的目標是一年設定一次。以網路公司的經營實況來看，這實在很扯。每個做這行的人都知道競爭環境變化有多快，目標才定好沒多久就得推翻重來的狀況，根本是家常便飯。
所以這樣定下去的目標，其實完全就是定假的、定心酸的。每個人都知道那只是行禮如儀。
梅姐來了後，變成三個月就要做一次目標設定和成效驗收；聽起來雖然花在考核上的時間變多了，但我當時就覺得這反而是比較實際的做法。
而且對基層員工來說，季考核實際做起來，其實也沒有想像中的那麼麻煩。
如何訂目標？
在梅姐上任後推動的目標設定法，相對來講比過去清楚很多。首先公司會先定出幾個大的目標（我隨便講一個，例如「Mobile First」），然後下面的不同功能單位，再依照這個大目標，以自己的任務屬性去制定比較符合自己工作性質的目標；最後再到個人工作者的層次，去定自己的工作目標，以及可以驗證目標達成率的量化或質化指標。
舉例來說，如果是產品開發部門，就會把「Mobile First」拆解成「讓用戶用更多 App」的部門目標，然後開發部門下屬的不同 function 再去定出更細的目標，例如 UI／UX 設計單位就會定「提升 App 用戶體驗」，具體的量化或質化指標可能就會是「於某日期之前推出 App 升級改版」、「在 App Store 中要拿到 4 顆星以上用戶評價」等等。
部門的目標定出來後，到了個別工作者的層次，就會變得更細緻、更明確。例如我是 Flickr 的社群經理，我的目標就會寫「在官方部落格上發布若干篇文章，介紹 Flickr App 的好用之處」、「協同行銷公關部門舉辦說明會，邀請科技媒體、部落客、重度使用者等 KOL」，用來驗證的指標就可能會是文章的閱讀次數、分享次數、KOL 參加人數、事後寫文篇數和閱讀人數等等。
這樣一路從上面到下面，目標變得愈來愈細，但理論上一定都會和公司的整體目標對齊。這種定法比過去那種不知從何而來的目標設定要清楚地多，而且員工也比較知道為何而戰、如何去戰。
溝通很重要
這種定目標法有個重點：目標都是部門或工作者自己定出來的，而且自己要對自己定的目標和指標負責；所以整個目標設定和績效考核的過程，溝通就變得非常重要，不然目標會定歪掉，指標也可以亂設一通。
以我在 Flickr 當社群經理的那段期間來說，我的直屬主管在這方面就真的花了很多工夫，我很幸運能夠遇到這樣的主管。
首先，在定目標階段，公司已經透過 Email 或內網等各種方式，告訴大家大的目標方向，接著各單位自己的目標定出來後，主管們就要一層一層地把自己小單位的目標告知給基層員工。
因為我所屬的單位是 global team，我的直屬主管 John 人在愛爾蘭，我在台灣也沒有別的同單位同事，所以 John 就透過 one on one concall 來向我布達公司和單位的目標，然後我把我的個人目標與考核指標寫好，再跟他討論。
在討論時，我必須說明每一條個人目標與對應的考核指標，是如何定出來的、為什麼這樣設定、意義是什麼、要做哪些事來完成目標，以及如何做。每一項考核指標的對應性與意義也都要仔細說明，最後 John 才會確認點頭。
值得注意的是，當時 Yahoo 對於目標和考核指標的設定，要儘量遵守一個叫做「S.M.A.R.T.」的原則，也就是 specific（明確）、measurable（可衡量）、achievable（做得到）、relevant（相關）、time-bond（有時限）。所以老闆也會用這個原則來看你的目標，避免你定一些天馬行空、虛無縹渺、難以追蹤或不切實際的目標。
還有一個原則，是定出來的指標，最好是你能做到 70 分。定一個太簡單的目標，隨便就達標是不行的；定一個難如登天的目標也沒有意義。定一個 70 分的目標，具有一定的挑戰性，是比較好的。
討論並且確認之後，我就要在 Yahoo 的內網中，把個人的目標和考核指標貼上去公告周知；Yahoo 每個員工都可以連到我的個人頁面，檢視我這季訂了什麼目標，考核指標又是如何設定的。
三個月過去後，就要驗收當初你畫押的目標。我也要和直屬主管一條一條檢視當初設定的目標有沒有達標、達標或沒有達標的原因（有些不一定是因為自己，例如計畫做一半因為某些原因叫停，帳就不會完全算在我頭上）、有哪些做得好的部分是值得分享的、哪些做不好的部分可以如何加強，等等等。
討論完後，老闆才會打當季的考績，而且打完考績後還要回頭跟我說明，為什麼給我這個考績，接下來的調整和進步方向為何，當然也還有問問題或申訴的機會。
每三個月重覆一次這樣的過程，看起來好像很花時間，但對基層員工的我來說其實還好；定目標和成果驗收大概各花兩次 con call（一次最長一小時）；比較累的是老闆。特別是像 John 這樣的主管，每個屬下都在不同國家，都得分別談（其實和個人考績相關的面談，本來也就不適合揪很多人一起講）。
但是，年底還是要花很多時間寫 peer review !!
一些感想
在 Yahoo 這段日子的前後，我也待過不同的公司，各有不同的目標設定和績效考核制度，當然也各有利弊；不過我還是覺得在 Yahoo 經歷的 OKR 是其中最好的一種方法。
首先，OKR 讓員工和單位可以針對實際的工作現場，自己來設定目標。能做自己想做的事，完成自己設定的工作項目與指標；工作起來會更有方向感，也更有責任感。
其次，有了良好的溝通，員工和團隊都會知道公司、單位和自己的方向在哪裡，對於整個團隊的向心力也有正面幫助。
有很多人批評梅姐時代的 Yahoo 和很多其他公司，都用常態分布來決定哪些員工可以升遷，哪些員工可能得捲舖蓋；例如明明這個單位每個人都很努力，都值得給好的考績，但因為比例問題，就是有人被迫要拿比較差的考績，這明顯不公平；我完全同意這些指控，但我覺得那是 OKR 做完考核之後的處理方法有問題，和 OKR 本身的關係不是太大。
現在的工作上，雖然公司整體上不是採用 OKR 來做考核，但我自己帶部門時，也儘量採用 OKR 的精神和方法：花很多時間溝通，讓所有同仁清楚知道部門的目標，然後再分別討論出小組和個人的目標，並且定期追蹤討論。
這種「小型 OKR」實施一陣子下來，我個人覺得還算不錯，同事們也都會有創意地提出各種過去沒試過的做法，帶來不少新氣象。各位有主管責任在身的朋友，也不妨參考一下這種做法。