在上篇文章中筆者指出：由下而上的、小而美的優質媒體，比大型媒體更能適應當代高度分散的讀者需求與商機；然而大型媒體就一點機會也沒有嗎？當然不是。
本文試圖建構出幾個由下而上的大型媒體的可能樣貌，算是這系列專文的最終篇。
原住民長老的智慧
在寫到正題之前，先分享一個有趣的小故事。
過去我還在台灣 Yahoo 服務時，有一次 team building，和部門同事造訪位於宜蘭寒溪的「不老部落」。這裡是泰雅族原住民的村子，來這邊除了能夠享用揉合原民食材和法式廚藝的精緻風味餐外，另外也能學習不少原住民的傳統文化與生活智慧。
私密封守的不老部落，邀您用敏銳的味蕾來探索古老、創意的美食。
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在介紹到他們的住房時，導覽人說了一個小故事：他們想在屋頂上頭種草，但不知要種哪種草才能活。找了許多資料，試種了許多種不同的草，卻都不得其門而入。
年輕族人跑去請教村裡的長老，長老說：「你們幹嘛要那麼麻煩？路邊的草抓一大把丟到屋頂上去，哪些草能夠活下來，就是那些草就對了！」年輕的族人照做，果然成功在屋頂上長出一大片綠油油的草皮。
這個故事不但和「有意栽花花不開，無心插柳柳成蔭」有著異曲同工之妙，對於現階段的媒體經營，更有著相當的啟示。
由下而上的內容「平台」
在上一篇文章中，我認為要打造一個由下而上，從讀者興趣出發，能適應特定市場邏輯的媒體，最好是個小而美的組織；因為過去的大型媒體，面對這樣高度分散的讀者興趣和興趣市場，其架構是難以快速轉變適應的。
從讀者需求角度出發，由下而上的「新典範媒體」，應該長什麼樣子呢？關鍵在於如何把讀者社群與其興趣連結起來。
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但這並不意味著沒辦法打造一個大型化的，由下而上的媒體組織。我說會遇到問題的，只是舊的大型媒體；因為思維和組織架構的關係，舊式大媒體會更加難以適應新讀者和新市場。
相對的，只要大型媒體的運作邏輯同樣也是由下而上的，基於用戶的多元需求來發展，還是有機會在這個變化快速的市場中，精準掌握用戶的各項興趣和需求。
關鍵在於「平台化」。
就像上面的小故事一樣，傳統的媒體經營方式，就像年輕族人的做法一樣，選擇自己認定有經營價值的領域，大規模產生內容；而平台化的經營方式，則是像長老的做法，開放地讓對應各種不同題材、不同興趣領域的內容有機生長出來，再看看誰長得最好。
如果能夠成為一個平台，大型化的「由下而上」的媒體就是可行的；以下就是幾種可能的形式。
小而美媒體的集合
一種型式就是集合多個小而美的媒體，形成所謂的「媒體平台」。
在這種架構下，每一個小媒體可以分別經營不同的興趣領域，在各自的領域中不斷調整並且最佳化；在某個領域遇到困境時也比較能快速轉身調整，保有小型組織的彈性和速度優勢。
這樣的媒體平台還會擁有一個獨立小媒體沒有的優勢，就是彼此分攤某些可以共用的功能與成本，例如遞送內容所需的技術、財務、法務、庶務等行政支援等等。也就是說，平台能夠提供各個小媒體所需的共通資源，而在所需資源不同的領域中各自努力。
事實上，這樣的組織架構過去就已經存在了，例如我曾經服務過的城邦出版集團，在當初就是集合了許多出版方向不同的出版社，以平台化的架構進行整合；各出版社自行針對目標市場的需求，擁有自己的內容、企畫和通路團隊，但在印務、財務、法務、客服等領域則是共用平台的服務資源。
除了城邦以外，國內外也有不少大型傳統媒體業者是走這樣的集團化路線，像是讀書共和國、康泰納仕集團等等；而在網媒部分，國內的筆記網路、國外的 Oath（旗下有 Yahoo、TechCrunch、Huffington Post、Engadget 等內容網站），也都整合不同分眾領域的大小網媒。
像這樣的平台發展策略，可以透過有機的自我成長來逐步完成，也可以透過購併其他小媒體的方式進行整合；不過購併雖然比較快，卻須整合不同的企業文化、運作方式、支援體系與資源的整併，相對比較複雜一些，難度也比有機自我成長要高。
另外，像這樣的媒體平台，還可能發生一個現象：也就是平台之下的媒體各自有機成長，不斷擴張守備範圍時，結果可能會彼此踩線。
傳統上，大家會覺得應該避免自相踩線，不過我倒是覺得不妨讓市場來決定誰能生存就好了，畢竟市場最大；自相踩線之下居於劣勢的一方，一定會試圖找出轉型之道（找不出來的話就表示市場不要它），從整體來看反而是健康的。
PGC 加 UGC
另一種平台化、大型化的策略，則是將媒體自有的 PGC（專業生產的內容）加上 UGC（用戶生產的內容），將這兩種不同生產途徑的內容整合起來，再看看這些內容會在平台上如何成長，再挑選長得好或含金量高的興趣領域加以經營。
為什麼媒體經營 UGC 會是一個可行的選項？從讀者的角度來看，只要是符合需求的內容，讀者並不會特別區分這是 PGC 還是 UGC；而且 UGC 的內容比起媒體自產內容，是更加由下而上的，往往是由作者自己的興趣和專長出發，有更強烈的個人特色，更容易吸引網友的追蹤。
也就是說，UGC 通常比 PGC 更有特色，更容易突顯作者的個人品牌，也更容易建立讀者和作者之間的強連結。
再從內容生產的角度來看，PGC 主要的問題在於產能受限。媒體規模再大，能夠投注在內容生產上的資源也是有其天限的，不論是量或方向上，都難以完全滿足讀者龐雜分散的需求。相對的，UGC 平台的內容產量天生遠勝 PGC，而且對應的興趣領域也更多元，能夠補 PGC 之不足。
另外，媒體經營 UGC 平台，也能更加了解讀者的閱讀喜好。一般來說，網友比較願意在 UGC 平台上註冊帳號，以便追蹤或訂閱特定作者，甚至發表內容；這樣平台就更能掌握用戶的使用偏好，針對不同的興趣領域，進行在上一篇文章中提到的整合行銷服務。
其實 PGC 加 UGC 的模式，一點都不是新鮮事，很多媒體都曾試過，像是明日報在結束營運前推出的「個人新聞台」 （可以看做台灣部落格服務的濫觴）、中時電子報過去也同時經營部落格平台「中時部落格」；聯合線上至今也持續經營部落格服務「網路城邦」，公視旗下除了公視新聞外，也有「PeoPo」公民新聞平台。
但是這些組合，看起來都並不特別成功；至少在部落格平台的部分，除了當時還沒有任何對手的個人新聞台，以及採邀請制的中時部落格之外，其他附屬於媒體的部落格平台，都沒有獨立的部落格平台（像是無名小站、痞客邦）來得成功。
本文不論斷這些服務的成敗，因為內外影響因素實在太多；但媒體想要同時經營 UGC 平台，有幾個重點需要注意：
- UGC 平台不是媒體的從屬或延伸：從媒體自身的角度來看，往往會覺得 UGC 平台是媒體的「副產品」；但這往往會限制 UGC 平台的發展。前面說過，讀者並不在意內容是 PGC 還是 UGC，而 UGC 的內容是平台上的眾多作者獨立創作出來的，並不必然反映媒體原有的內容方向和品牌定位。也就是說，UGC 和 PGC 是彼此獨立的存在，不該有主從之分。
- 內容的整合與分流：在媒體發展 UGC 平台初期，媒體自有的流量絕對比 UGC 大，所以這時應把 UGC 上的精彩內容整合到媒體上，讓網友發現這些內容並建立閱讀習慣。當 UGC 平台的流量愈來愈大，開始大過媒體本身時，就可以把媒體上的潛力內容導入到 UGC 平台上，例如知名記者、重要主題，也可以變成 UGC 平台上的重點部落格。
- 重視作者養成：經營媒體和經營 UGC 有個很大的區別，媒體以內容為經營重點，但 UGC 是在經營作者。只有大量優秀作者持續在平台上創作，平台上才會有優質的內容，也才能吸引更多讀者。不少成功的 UGC 平台都非常重視潛力作者的培育和養成，因為只有這樣，平台才黏得住作者，也比較有機會和作者共創利潤。如果平台在這方面的努力不足，優秀作者很容易被挖走。
- 要有相當的技術與人力投資：UGC 平台的內容十分多元，而且數量可能極大，需要高效率的內容管理和分發機制（例如 Facebook 的演算法），才能維持較好的用戶體驗。另外，有人的地方就有江湖，一定會有用戶發表各種不當內容（侵權、違法、騷擾、仇恨等等），需要有強大的內容管理機制和團隊；同時更要有人積極服務平台上的優質創作者和粉絲。這些投資是不能少的。
這系列的文章寫到這裡，算是告一個段落了。下一篇文章，我會針對先前談過的主題進行總回顧，同時給一個結論，也請各位讀者繼續期待。
第一次讀到這系列文章的朋友們，也歡迎各位回到最開始的「導讀」，依序閱讀各篇專文。
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